第十一章项目管理 · 系统架构设计师

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11.1 项目管理知识体系

概览

📊十大知识领域概览

范围管理：确保项目包含且仅包含所需的工作。WBS分解是关键工具

进度管理：确保项目按时完成。关键路径法（CPM）、甘特图、PERT三点估算

成本管理：确保项目在批准的预算内完成。挣值管理（EVM）是核心工具

质量管理：确保项目满足需求。PDCA循环、七种基本质量工具

人力资源管理：组织、管理和领导项目团队。Tuckman五阶段模型

沟通管理：确保项目信息及时适当地生成、收集、分发。沟通渠道公式 n(n-1)/2

风险管理：识别、分析、应对和监控项目风险。四种消极策略+四种积极策略

采购管理：从外部获取产品、服务或成果。合同类型选择

干系人管理：识别所有受项目影响的人，分析其期望和影响

整合管理：统一和协调项目各要素。制定项目章程、项目管理计划

🔄五大过程组

启动：定义新项目或新阶段，授权开始。输出项目章程

规划：明确范围、目标、行动方案。制定项目管理计划

执行：完成项目管理计划中确定的工作

监控：跟踪、审查和调整项目进展与绩效

收尾：正式结束项目或阶段。总结经验教训

🎯

11.2 范围管理

常考

📋范围管理过程

收集需求：访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照、原型法。输出需求文件

定义范围：制定详细的项目范围说明书。包含产品范围描述、验收标准、可交付成果

创建WBS：将项目可交付成果分解为更小、更易管理的组件。最底层为工作包

确认范围：正式验收已完成的项目可交付成果。与客户/发起人一起进行

控制范围：监督范围状态，管理范围基准变更。防止范围蔓延

📐WBS分解原则

100%原则：WBS包含项目的全部工作，包括项目管理活动

分解层次：项目→阶段→可交付成果→子交付成果→工作包

工作包：WBS最底层，可估算成本和进度。通常遵循8/80原则（不少于8小时，不超过80小时）

WBS字典：描述WBS每个组件的详细信息的文档

⚠️

范围蔓延：未对产品范围所做的未受控制的变更。无论变更是好是坏，未经正式审批的范围变更都属于范围蔓延。

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11.3 进度管理

计算题必考

📊关键路径法（CPM）

关键路径：网络图中最长路径，决定项目最短完成时间。关键路径上的活动总时差为0

总时差（TF）：LS - ES = LF - EF。活动可以延迟而不影响项目总工期

自由时差（FF）：不影响紧后活动最早开始的最大延迟时间

正推法：从开始到结束，计算ES和EF。EF = ES + 工期

逆推法：从结束到开始，计算LS和LF。LS = LF - 工期

📝关键路径计算示例

活动	紧前活动	工期（天）	ES	EF	LS	LF	总时差
A	—	3	0	3	0	3	0
B	A	5	3	8	3	8	0
C	A	4	3	7	5	9	2
D	B	6	8	14	8	14	0
E	C	5	7	12	9	14	2

💡

关键路径：A→B→D，总工期 = 3+5+6 = 14天。关键路径上所有活动的总时差均为0。非关键路径上活动有浮动时间。

📈PERT三点估算

期望工期 Te = (乐观 + 4×最可能 + 悲观) / 6

标准差 σ = (悲观 - 乐观) / 6

方差 σ² = [(悲观 - 乐观) / 6]²

概率：Te±1σ 覆盖68.26%，Te±2σ 覆盖95.46%，Te±3σ 覆盖99.73%

⚠️

关键路径是最长路径不是最短！这是最常见的陷阱。关键路径上的活动延迟会导致整个项目延期。

💰

11.4 成本管理 · 挣值管理

计算题必考 ★★★★★

📊三个基本值

参数	全称	含义	计算方式
PV	计划价值	计划应该完成工作的预算价值	计划工作量 × 预算单价
EV	挣值	实际已完成工作的预算价值	实际完成量 × 预算单价
AC	实际成本	实际已完成工作的实际花费	实际完成量 × 实际单价

📐挣值管理公式汇总

类别	公式	含义	判断标准
偏差分析	CV = EV - AC	成本偏差	CV>0 节约，CV<0 超支
偏差分析	SV = EV - PV	进度偏差	SV>0 超前，SV<0 落后
绩效指数	CPI = EV / AC	成本绩效指数	CPI>1 节约，CPI<1 超支
绩效指数	SPI = EV / PV	进度绩效指数	SPI>1 超前，SPI<1 落后
完工估算	EAC = AC + (BAC - EV)	非典型偏差	假设后续按预算执行
完工估算	EAC = AC + (BAC - EV) / CPI	典型偏差	假设后续按当前CPI执行
完工估算	EAC = AC + (BAC - EV) / (CPI×SPI)	双重制约	同时受成本和进度影响
完工尚需	ETC = EAC - AC	完工尚需估算	剩余工作还需要多少成本
完工偏差	VAC = BAC - EAC	完工偏差	VAC>0 低于预算完成
TCPI	(BAC-EV)/(BAC-AC)	完工尚需绩效指数	TCPI>1 需更高效才能完成

⚠️

核心记忆：CPI<1 = 超支，SPI<1 = 落后。挣值管理计算是案例题常考，必须熟练掌握公式。

挣值管理三值关系图

PV 计划价值
计划工作量 × 预算单价

EV 挣值
实际完成量 × 预算单价

AC 实际成本
实际完成量 × 实际单价

CV = EV - AC｜SV = EV - PV｜CPI = EV/AC｜SPI = EV/PV

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11.5 质量管理

常考

🔄质量管理三过程

质量规划：确定项目和产品的质量要求。输出质量管理计划、质量测量指标

质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果。关注过程

质量控制：监控具体结果，判断是否符合质量标准。关注结果

🔁PDCA循环

P（Plan）计划：确定质量目标、制定实现目标的方案

D（Do）执行：按照计划实施

C（Check）检查：检查执行结果，与目标对比

A（Act）处置：对检查结果进行处理，成功的标准化，失败的改进

🛠️七种基本质量工具

工具	用途
因果图（鱼骨图）	识别问题的根本原因
流程图	显示过程中的各个步骤和决策点
核查表	收集和整理数据的结构化表格
帕累托图	识别造成大多数问题的少数重要原因（80/20法则）
直方图	显示数据分布情况
控制图	判断过程是否稳定，有上下控制界限（±3σ）
散点图	显示两个变量之间的相关性

⚠️

11.6 风险管理

常考

🔄风险管理过程

规划风险管理：定义如何实施风险管理活动

识别风险：头脑风暴、德尔菲法、SWOT、检查表、假设条件分析

定性分析：评估概率和影响，排序。工具：概率-影响矩阵

定量分析：量化分析影响。工具：决策树、蒙特卡洛模拟、敏感性分析

规划应对：制定应对策略（见下表）

监控风险：跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险

📋风险应对策略分类

类型	策略	说明	示例
消极风险（威胁）	规避	消除威胁原因或改变计划	改变技术方案
	转移	将风险转嫁给第三方	购买保险、外包、担保
	减轻	降低概率或影响	增加测试、冗余设计
	接受	不主动应对，预留应急储备	设置应急预算
积极风险（机会）	开拓	确保机会一定发生	分配最优资源
	分享	与第三方合作共同把握	成立合资企业
	提高	提高概率或正面影响	增加资源投入
	接受	不主动追求，顺其自然	不额外投入

💡

"购买保险" = 转移，"增加测试" = 减轻，"改变计划" = 规避。考试中经常用具体场景让你判断应对策略类型。

👥

11.7 人力资源与沟通管理

常考

📈Tuckman团队发展五阶段

阶段	名称	特点
阶段1	形成期（Forming）	团队成员相互认识，了解项目，依赖领导指导
阶段2	震荡期（Storming）	成员产生分歧和冲突，对角色和职责有争议
阶段3	规范期（Norming）	冲突减少，开始建立协作和规范
阶段4	成熟期（Performing）	团队高效运作，自主解决问题
阶段5	解散期（Adjourning）	项目结束，团队解散

💬沟通管理

沟通渠道数 = n(n-1)/2。n为团队成员数。5人=10条，10人=45条

沟通方法：交互式沟通（会议、电话）、推式沟通（邮件、报告）、拉式沟通（知识库、在线学习）

沟通模型：发送者→编码→媒介→解码→接收者，包含反馈和噪声

🎖️激励机制

马斯洛需求层次：生理→安全→社交→尊重→自我实现

赫茨伯格双因素：保健因素（消除不满）+ 激励因素（带来满意）

麦格雷戈XY理论：X理论（消极，需要强制管理）、Y理论（积极，自我驱动）

期望理论：激励力 = 期望值 × 效价

🎯考试重点提示

CPI<1 = 超支，SPI<1 = 落后——必记

关键路径是最长路径不是最短路径

风险应对中"购买保险"=转移

挣值管理计算是案例题常考

沟通渠道公式 n(n-1)/2

Tuckman五阶段：形成→震荡→规范→成熟→解散

🧪

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